去年十月底回台灣時, 覺得老高的臉色紅潤許多, 今年三月中旬才和他通了幾個emails, 沒想到他說走就走, 實在太突然。 一直有股衝動想要回台灣送他一程, 只是過二天後心情又平靜了些, 再過二天又想回去, 就這樣反反覆覆, 下不定決心。老實說, 我不回台, 沒有人會怪我, 我回去, 也不能加添什麼。 可是心裏一直不安, 直到不能再拖了才訂機票, 怕的是如果我沒有回去送老高最後一程, 以後會抱憾終身。
謹以此文紀念老高
1986年我出國十一年後第一次回台灣, D-Link剛成立約3-4個月, 我去看老高, 在他復興北路的辦公室待了一上午。 我發現他很閒, 幾乎沒電話, 也沒人找他, 可是公司裡其他的人都忙進忙出的。以後我每隔三兩年, 都會回台灣, 多半都會去找老高, 在他的辦公室裡待上半天, 每次都一樣, 老高不忙, 他的人都很忙。
我從來沒有見過任何的領導人, 是像老高這麼輕鬆的, 但是在重要關鍵, 老高總能作出正確的決定。所以我曾經仔細研究老高的領導藝術。 我發現他的領導力是渾然天成, 是學不來的, 但是我還是把它歸納成以下幾項, 以紀念老高。
1) 輕財重義 – 老高跟我說過, 他把錢看得很淡。 正因他看得很淡, 所以財散人聚, D-Link的創辦人及公司的重要幹部, 長久沒有拆伙。
2) 知人善任 – 老高跟我說過, 許多人來找他, 還沒開口, 他已經知道他們心裏想什麼。 老高的確有很深的洞察力, 他清楚明白各人的長處, 總是能把他們放在適當的位置, 發揮所長。
3) 充分授權 – 舉個例子來說, D-Link 在東莞有個大工廠, 老高從開幕以來, 只去過兩次, 因為他全權交付廠長負責。 換別人的話, 恐怕每一兩個月就要跑一趟。
4) 謙虛寬厚 – 老高的謙虛不是從壓抑驕傲而來, 而是從心底自然發出的。 在大學時老高的球藝就高人一把, 可是他贏球時從不驕傲, 輸球時也從不怪人。 老高待人寬厚, 有時明知吃虧也不點破。
5) 耐心加聆聽 - 對任何人或在任何場合, 我從來沒有見過老高顯出不耐煩, 他也是個很好的聆聽者, 仔細聆聽對方, 自己話不多卻很中肯, 如果碰到眾說紛云, 他很能接收各方意見, 心中有主見卻不堅持己見。
6) 長遠佈局 – 記得在大學時老高就跟我說過, 他想得很多很遠, 只是在那個年紀, 除了讀書、考試、吃飯、睡覺、打球、交女友之外, 我不知道有什麼好想的, 但是老高就是有想得很深很遠的習慣, 凡事很早就開始佈署, 臨事就不慌不忙。
7) 從錯誤中學習 – 有一次老高帶我參觀他的工廠, 看著那麼多的機器及工人, 我說, 「老高, 你怎麼會懂工廠。」 老高說, 「交過學費嘛!」
其實老高不是不忙, 他是不慌不忙。
李中旺說, 「老高是個築夢的人」, 一點不錯, 老高是個「築夢」的人, 而不是個「逐夢」的人。 他是結合週遭的人一起築夢, 而不是追逐個人的成就。 在大學時他結合班上同學, 一起成就交大第一的「體育系」(電物61級曾經連續三年禪連交大籃球、排球冠軍, 大四時更是籃、排、棒球三冠王), 出了校門他結合台灣人才打造世界品牌的 D-Link。
D-Link 的本地化 (Localization - 即使用各國當地人才主導當地業物), 大概是我所見過的國內外大公司作得最好的。 許多大公司, 包括IBM, AT&T, Microsoft, Motorola, HP, Lucent, Nortel 等等, 都大量使用由美國外派的人員, 費用高昂, 本地人員也長期無法接手, D-Link 能如此成功, 我想跟老高的知人善任及充份授權很有關係。
老高大概從來沒有去上過領導培訓班, 但他所做所為, 稱他為最好的領導人之一, 也不為過。他沒有念過MBA, 但比許多有MBA學位的, 作得更好。
最難得的是老高的為人, 在有錢有名有地位之後, 還是那麼得謙虛寬厚, 輕財重義, 個性隨和, 對人慷慨, 樂於助人卻又不求回報, 實在令人欽佩又喜愛。許多偉人的一生是不能細看的, 但是老高這一生走來卻是言行一致, 有守有為, 能在十八歲時就認識老高, 與他為友, 實在有幸。
老高, 老高, 我們以您為榮, 我們永遠懷念您。
孫筱鏞
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